Доктор Фил
Наука, Образование , Психология , Научная литература , Религия и духовность , Самосовершенствование

Продуктивный человек прежде всего должен быть счастлив! Ведь невозможно хорошо выполнять поставленные цели, если что-то грызет тебя изнутри (или снаружи). Но сделать человека счастливым – задача не из легких.

С другой стороны, если понимаешь, как работает мозг, то нельзя сказать, что задача невыполнимая.

Прочитав эту книгу, вы получите в руки инструмент, который в состоянии изменить вашу жизнь на 180 градусов, ведь когда вы понимаете механизмы работы мозга, вы можете им управлять.

Мне никогда не нравилось, как люди дают советы вслепую. Иди и сделай то-то и то-то. Когда не видишь конечной цели, сложно заставить себя делать хоть что-то! Но когда ты понимаешь, ради чего ты работаешь, выполнять цели становится значительно легче.

Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день
Ланик Мартин
Наука, Образование , Психология , Религия и духовность , Самосовершенствование

От чего зависит эффективность руководителя? От врожденного таланта и харизмы или это набор правильных привычек и практик? Мартин Ланик - CEO компании Pinsight и эксперт по организационной психологии - утверждает, что лидерство - это привычка и доведенные до автоматизма действия. В своей книге, написанной по результатам исследования, в котором участвовали несколько десятков лидеров со всего мира, он подробно разбирает двадцать две ключевые лидерские привычки и предлагает короткие пятиминутные упражнения, чтобы закрепить каждую из них. Прочитав ее, вы сможете подобрать ключ к личному и профессиональному росту.

На русском языке публикуется впервые .

Гештальт в повседневной жизни
Гронский Андрей
Наука, Образование , Психология , Религия и духовность , Самосовершенствование

В этой брошюре собраны термины, как специфичные только для гештальт-терапии, так и термины, используемые в других терапевтических направлениях, но применяемые в гештальт-терапевтическом подходе. Их трактовка сопровождается определениями и цитатами из работ основателей и известных практиков гештальт-терапии, которые наиболее ясно выражают их суть. Словарь адресован тем, кто начинает свое изучение гештальт-метода, и призван помочь им систематизировать для себя используемые в его рамках понятия.

Умри но сделай: важные дела каждый день
Тодд Генри
Наука, Образование , Психология

У каждого из нас есть список вещей, о которых мы мечтаем, чувств, которые мы хотели бы испытать, и заветных желаний, ожидающих своей очереди месяцами и даже годами. Часы тикают, и с каждым днем мы все больше ощущаем, что можем не успеть сказать свое слово в этом мире. Кроме того, часто мы забываем о планах и стремлениях, потому что вязнем в повседневных заботах.

Благодаря этой книге вы обретете новое осознание ценности ежедневного труда каждый день, всю жизнь. Советы автора помогут открыть путь к пониманию и осознанию того, что по-настоящему важно и ценно для вас, и отдаться любимому делу с наслаждением, вместо того чтобы просто двигаться в никуда.

В издании приведен особый стиль мышления и методы, с помощью которых вы сможете ежедневно раскрывать себя с лучшей стороны и развивать свой внутренний потенциал так, чтобы на склоне лет не жалеть о прожитой жизни. Книга действительно дает понять, что возможности, запас времени и энергии - ограниченны и необратимы. И нет смысла понапрасну тратить время, сокрушаясь о прошлом, потому что его невозможно ни изменить, ни проконтролировать. Нужно действовать прямо сейчас - безотлагательно и упорно. Если поступать так, то каждый вечер, ложась спать, вы будете довольны проделанной работой и придете к концу своего пути без сожалений, но с чувством удовлетворения от хорошо прожитой жизни.

Всем людям, которые не готовы отложить свои самые важные дела на потом и стремятся активно развивать свои навыки как в бизнесе, так и в личной жизни уже сегодня.

Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников
Фридман Александр Семенович
Религия и духовность , Самосовершенствование , Деловая литература , Управление, подбор персонала

Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.

Дэвид Дж. Либерман

Психологические приемы управленца

Выражение благодарности

Мне доставляет истинное удовольствие выразить огромную благодарность всем творчески мыслящим и на редкость талантливым профессионалам из издательства John Wiley & Sons, которые помогли без сучка и без задоринки провести эту книгу от замысла до рынка.

Энтузиазм и рвение исключительно одаренного вице– президента и издателя Мэтта Холта положили начало процессу создания этой книги. Я благодарю редактора Дэна Амброзио, работавшего с моей рукописью и сделавшего несколько неожиданных советов, а также старшего помощника редактора Джессику Кампильяно – ее ревностное отношение к работе и профессионализм обеспечивали успешное продвижение дела.

Теперь замечу всем, кто говорит, что нельзя судить о книге по ее обложке: вероятно, вы никогда не пробовали продавать книги. Поэтому большое спасибо художественному директору издательства Дэвиду Риди за уникальное оформление книги.

Разумеется, книги сами собой не продаются. Моя постоянная признательность трем людям выдающихся талантов – директору по маркетингу Питеру Кнаппу, старшему маркет-менеджеру Ким Дейман и помощнику директора по рекламе Джоселин Кордова-Вагнер.

Моя безмерная благодарность труженикам, постоянно находящимся на передовой: продавцам издательства Wiley за их непрерывные усилия. И людям, работающим за кулисами и обеспечивающим плавный ход процесса.

Введение

Во многих книгах о бизнесе (неважно, чему они посвящены, менеджменту, руководству, личному совершенствованию или обслуживанию потребителей) читателям предлагают отличные идеи и мудрые прозрения, такие, как «Улыбайтесь и будьте доступны», «Выслушайте, прежде, чем реагировать» и «Если неудачно планируешь, то планируешь собственный провал». Это хорошие, полезные советы. Но на современном рынке, где идет ожесточенная конкурентная борьба, бизнесменам требуется нечто более эффективное и практичное, нежели цитаты и философские концепции.

Например, вам уже известно, насколько важна лояльность потребителей и сотрудников? Хотелось бы вам найти психологическую стратегию, которая исключает уход кого-либо из компании? Стандартные слова о том, что потребитель всегда прав, можно найти во многих книгах, но разве вам не хочется узнать метод, гарантирующий возвращение любого ушедшего от вас клиента? Разумеется, умение мотивировать массы необходимо всегда, но ваши способности делать это возрастут, когда вы научитесь по своему желанию и в любой удобный для вас момент раскрывать собственный безграничный поток вдохновения.

Эта книга вооружает эффективными, быстродействующими методами, которые шаг за шагом показывают вам конкретные, тщательно сформулированные тактические советы, которые можно применить в любой ситуации. Эта книга – не просто собрание идей, теорий или уловок, которые оказываются успешными лишь в некоторых случаях или применительно к определенным людям. Эта книга предлагает вам возможность использовать важнейшие психологические инструменты управления человеческим поведением, чтобы вы смогли не просто играть наравне с другими участниками рынка, но и автоматически обрели преимущество в этой игре.

Читатели узнают об эффективных приемах, изложенных тем обыденным, точным, содержательным, свободным от заумных психологических терминов языком, который обеспечивает популярность книг Дэвида Либермана. Читатели получают информацию из первых рук, ибо это те самые методы д-ра Либермана, которыми пользуется ФБР, это учебные видеофильмы д-ра Либермана, просмотр которых обязателен для людей, заканчивающих курсы подготовки специалистов по психологическим операциям. Д-р Либерман – человек, лично обучающий военнослужащих США и преподающий тактические приемы лицам, ведущим наиболее важные переговоры от имени США; человек, работающий с ведущими специалистами по проблемам психического здоровья и занимающийся подготовкой директоров ведущих компаний из 25 стран мира.

Существует великое множество книг по бизнесу, в которых предлагают законы, принципы, стратегии и примеры из прошлого. Но эта книга предлагает конкретные решения реальных проблем. Выгоды совершенно очевидны всем – от собственников мелких компаний до владельцев крупных корпораций и профессионалов, работающих в средних компаниях. Вы обретете безопасность, которую дают знание того, что происходит постоянно и всегда, способность пресекать развитие потенциально разрушительных ситуаций, а при необходимости – и способность быстро и безболезненно проходить через самые трудные ситуации.

Когда ставки настолько высоки, насколько они высоки сегодня, перестаньте просто набирать очки; сделайте нечто большее: постройте игру, которую вы не сможете проиграть.

Обращение к читателям

Учитывая почти бесконечное множество переменных факторов, не каждая из предлагаемых в этой книге стратегий осуществима в любой ситуации. Для того чтобы сделать эту книгу как можно более практичной, автор предлагает настолько широкий спектр тактических методов, что, столкнувшись с любой конкретной ситуацией, вы сможете применить, по меньшей мере, один, два, а может быть, и более вариантов из предлагаемого меню. Хотя каждая глава четко составлена и логически закончена, в других главах вы откроете полезные приемы, которые помогут найти сбалансированный общий подход. Для удобства читателей такие главы перечислены в помещенном в конце каждой главы разделе «См. также…».

Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение

Унция лояльности стоит фунта ума.

Элберт Хаббард (1856–1915)

Что заставляет того или иного человека сохранять вам верность даже в самый трудный час, когда другие при первом же намеке на трудности убегают подальше?

Исследования показывают, что в действительности непоколебимое чувство лояльности можно внушить почти любому человеку с помощью простой психологической стратегии. Будь то продавец, наемный работник или сотрудник – вы можете сделать любого более преданным вам лично, вашей компании или вашему делу быстрее и проще, чем можно было бы предположить.

Вам уже известны основы: надо общаться с сотрудниками и клиентами при любой возможности, проводить политику открытых дверей, поощрять и хвалить тех, кто идет на контакт; часто устраивать собрания, на которых вы встречаетесь с подчиненными – либо с глазу на глаз, либо с небольшой группой. Теперь мы раскроем секрет, как поднять на совершенно новый уровень ваше умение создавать нерушимую лояльность.

Преданность бренду

По данным исследовательской компании Jupiter Research, более чем у 75 % потребителей есть, по меньшей мере, один любимый бренд, а количество потребителей, преданных двум и более брендам, составляет, по оценкам, треть от общего числа покупателей.

Стратегия 1: введите клиента в вашу компанию

Преданность человека определяется тем, считает ли он себя находящимся вне ограды или внутри нее. Если вы привлекаете его на свою сторону и делаете его членом вашей команды, он будет сражаться с вами бок о бок в ваших битвах за ваши интересы, выступая против других вождей. Для того чтобы обратить аутсайдера в инсайдера, необходимо сделать две вещи. Во-первых, следует предоставить такому человеку информацию, которой располагают немногие. Это позволит ему почувствовать себя избранным и особенным. Во-вторых, надо дать ему некоторую степень власти и авторитета в вашей организации или команде.

Предположим, например, что у управляющего сбытом работает продавец, лояльность которого сомнительна. В ходе непринужденного разговора с глазу на глаз управляющий может сказать что-то вроде: «Крис, я хочу, чтобы ты знал: здесь намечаются кое-какие изменения. Самое важное заключается в том, что к нам вот-вот перейдет бизнес компании XYZ. Пока об этом еще не объявлено, так что я полагаюсь на твою скромность».

Как только Крис охотно соглашается сохранить предстоящее слияние в тайне, управляющий просит его взяться за руководство одним из аспектов плана: «Мы думаем, что ты станешь ключевой фигурой в группе, которая займется выяснением того, как мы сможем наилучшим образом обслужить новых клиентов». С этого момента Крис становится важным игроком-инсайдером, наделенным определенной властью, а вы всего лишь помогли ему стать одним из ваших самых энергичных сторонников.

Можно заставить работать на себя даже клиентов – и тем самым обеспечить их продолжительную лояльность. Для этого надо всего лишь сказать им: «Мы перестраиваем свой отдел обслуживания клиентов, и нам было бы очень приятно, если бы вы помогли нам оценить обработку запросов, поступающих в нашу компанию. Отчасти на основе и ваших отзывов мы сможем оценить эффективность осуществленных изменений».

Введение

Во многих книгах о бизнесе (неважно, чему они посвящены, менеджменту, руководству, личному совершенствованию или обслуживанию потребителей) читателям предлагают отличные идеи и мудрые прозрения, такие, как «Улыбайтесь и будьте доступны», «Выслушайте, прежде, чем реагировать» и «Если неудачно планируешь, то планируешь собственный провал». Это хорошие, полезные советы. Но на современном рынке, где идет ожесточенная конкурентная борьба, бизнесменам требуется нечто более эффективное и практичное, нежели цитаты и философские концепции.
Например, вам уже известно, насколько важна лояльность потребителей и сотрудников? Хотелось бы вам найти психологическую стратегию, которая исключает уход кого-либо из компании? Стандартные слова о том, что потребитель всегда прав, можно найти во многих книгах, но разве вам не хочется узнать метод, гарантирующий возвращение любого ушедшего от вас клиента? Разумеется, умение мотивировать массы необходимо всегда, но ваши способности делать это возрастут, когда вы научитесь по своему желанию и в любой удобный для вас момент раскрывать собственный безграничный поток вдохновения.
Эта книга вооружает эффективными, быстродействующими методами, которые шаг за шагом показывают вам конкретные, тщательно сформулированные тактические советы, которые можно применить в любой ситуации. Эта книга – не просто собрание идей, теорий или уловок, которые оказываются успешными лишь в некоторых случаях или применительно к определенным людям. Эта книга предлагает вам возможность использовать важнейшие психологические инструменты управления человеческим поведением, чтобы вы смогли не просто играть наравне с другими участниками рынка, но и автоматически обрели преимущество в этой игре.
Читатели узнают об эффективных приемах, изложенных тем обыденным, точным, содержательным, свободным от заумных психологических терминов языком, который обеспечивает популярность книг Дэвида Либермана. Читатели получают информацию из первых рук, ибо это те самые методы д-ра Либермана, которыми пользуется ФБР, это учебные видеофильмы д-ра Либермана, просмотр которых обязателен для людей, заканчивающих курсы подготовки специалистов по психологическим операциям. Д-р Либерман – человек, лично обучающий военнослужащих США и преподающий тактические приемы лицам, ведущим наиболее важные переговоры от имени США; человек, работающий с ведущими специалистами по проблемам психического здоровья и занимающийся подготовкой директоров ведущих компаний из 25 стран мира.
Существует великое множество книг по бизнесу, в которых предлагают законы, принципы, стратегии и примеры из прошлого. Но эта книга предлагает конкретные решения реальных проблем. Выгоды совершенно очевидны всем – от собственников мелких компаний до владельцев крупных корпораций и профессионалов, работающих в средних компаниях. Вы обретете безопасность, которую дают знание того, что происходит постоянно и всегда, способность пресекать развитие потенциально разрушительных ситуаций, а при необходимости – и способность быстро и безболезненно проходить через самые трудные ситуации.
Когда ставки настолько высоки, насколько они высоки сегодня, перестаньте просто набирать очки; сделайте нечто большее: постройте игру, которую вы не сможете проиграть.

Обращение к читателям

Учитывая почти бесконечное множество переменных факторов, не каждая из предлагаемых в этой книге стратегий осуществима в любой ситуации. Для того чтобы сделать эту книгу как можно более практичной, автор предлагает настолько широкий спектр тактических методов, что, столкнувшись с любой конкретной ситуацией, вы сможете применить, по меньшей мере, один, два, а может быть, и более вариантов из предлагаемого меню. Хотя каждая глава четко составлена и логически закончена, в других главах вы откроете полезные приемы, которые помогут найти сбалансированный общий подход. Для удобства читателей такие главы перечислены в помещенном в конце каждой главы разделе «См. также…».

1
Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение

Унция лояльности стоит фунта ума.

Элберт Хаббард (1856–1915)

Что заставляет того или иного человека сохранять вам верность даже в самый трудный час, когда другие при первом же намеке на трудности убегают подальше?
Исследования показывают, что в действительности непоколебимое чувство лояльности можно внушить почти любому человеку с помощью простой психологической стратегии. Будь то продавец, наемный работник или сотрудник – вы можете сделать любого более преданным вам лично, вашей компании или вашему делу быстрее и проще, чем можно было бы предположить.
Вам уже известны основы: надо общаться с сотрудниками и клиентами при любой возможности, проводить политику открытых дверей, поощрять и хвалить тех, кто идет на контакт; часто устраивать собрания, на которых вы встречаетесь с подчиненными – либо с глазу на глаз, либо с небольшой группой. Теперь мы раскроем секрет, как поднять на совершенно новый уровень ваше умение создавать нерушимую лояльность.

Преданность бренду
По данным исследовательской компании Jupiter Research, более чем у 75 % потребителей есть, по меньшей мере, один любимый бренд, а количество потребителей, преданных двум и более брендам, составляет, по оценкам, треть от общего числа покупателей.

Стратегия 1: введите клиента в вашу компанию

Преданность человека определяется тем, считает ли он себя находящимся вне ограды или внутри нее. Если вы привлекаете его на свою сторону и делаете его членом вашей команды, он будет сражаться с вами бок о бок в ваших битвах за ваши интересы, выступая против других вождей. Для того чтобы обратить аутсайдера в инсайдера, необходимо сделать две вещи. Во-первых, следует предоставить такому человеку информацию, которой располагают немногие. Это позволит ему почувствовать себя избранным и особенным. Во-вторых, надо дать ему некоторую степень власти и авторитета в вашей организации или команде.
Предположим, например, что у управляющего сбытом работает продавец, лояльность которого сомнительна. В ходе непринужденного разговора с глазу на глаз управляющий может сказать что-то вроде: «Крис, я хочу, чтобы ты знал: здесь намечаются кое-какие изменения. Самое важное заключается в том, что к нам вот-вот перейдет бизнес компании XYZ. Пока об этом еще не объявлено, так что я полагаюсь на твою скромность».
Как только Крис охотно соглашается сохранить предстоящее слияние в тайне, управляющий просит его взяться за руководство одним из аспектов плана: «Мы думаем, что ты станешь ключевой фигурой в группе, которая займется выяснением того, как мы сможем наилучшим образом обслужить новых клиентов». С этого момента Крис становится важным игроком-инсайдером, наделенным определенной властью, а вы всего лишь помогли ему стать одним из ваших самых энергичных сторонников.
Можно заставить работать на себя даже клиентов – и тем самым обеспечить их продолжительную лояльность. Для этого надо всего лишь сказать им: «Мы перестраиваем свой отдел обслуживания клиентов, и нам было бы очень приятно, если бы вы помогли нам оценить обработку запросов, поступающих в нашу компанию. Отчасти на основе и ваших отзывов мы сможем оценить эффективность осуществленных изменений».
Клиенту не только будет лестно, что вы цените его отклики и вклад в перестройку. Вскоре такой клиент почувствует личную вовлеченность в успех вашей компании и связь с нею. Вы еще более укрепите его лояльность просьбой делать обзоры ежемесячных отчетов об обратной связи с клиентами (эта работа займет не более 10 минут).

Стратегия 2: приобщение к величию

Любопытно, как люди идентифицируют себя со своими любимыми спортивными командами. Когда любимые команды побеждают, обычно говорят: «Мы победили!», а когда проигрывают, то чаще всего: «Они проиграли!» Все мы хотим быть частью чего-то великого, находиться при ком– то выдающемся, присоединяться к победителю. Для того чтобы вдохновить других на преданность, дайте им увидеть величие в вас самих.
Самый быстрый способ утратить лояльность другого человека – представиться ему бесчестным или ненадежным. Даже если кому-то не нравится то, что вы сказали, ваша откровенность дорогого стоит, ибо несет важное послание: вам можно доверять. Независимо от всего прочего люди пользуются предоставляющимися им возможностями для отношений с принципиальной личностью, прежде чем вступят в контакт с человеком, который рассказывает им то, что они хотят слышать, или пытается скрыть необходимую информацию.

Адвокат, не проигравший ни одного дела
Легендарного, не проигравшего ни одного дела адвоката, Герри Спенса однажды наняли защищать человека, якобы совершившего преступление, которое попало в заголовки всех городских газет. Подавляющее большинство жителей города уже решило, что этот человек виновен. Во время отбора присяжных самые вероятные заседатели настаивали на том, что хотя они уже знают дело, но смогут остаться беспристрастными. Учитывая превратное освещение дела в прессе, умудренный адвокат пришел к выводу, что присяжные, пожалуй, неискренни. Он решил попытать шансы с присяжным, который считал подзащитного Спенса виновным, и заявил, что присяжные не могут быть справедливы. Почему? Потому что они – честные люди. Спенс нашел нечто, с чем можно было работать, – честных людей. Вердикт присяжных был таков: обвиняемый не виновен по всем пунктам обвинения.

Можно вызвать чувство преданности, прослыв человеком, который всегда поступает так, как надо, даже в тех случаях, когда очевидна более простая линия поведения, которая к тому же и вполне доступна. Следовательно, всегда будьте честны в делах и никогда не жертвуйте истиной. Так вы будете представляться другим людям прекрасной личностью, которая подобна маяку, светящему в тумане лжи.
Ваша честность может проявляться самыми разными способами. Например, вы ведете какую-то игру с коллегами, и возникают разногласия по поводу того, кто же прав. Займите позицию, которая невыгодна вам. Спустя долгое время, когда об игре давно уже забудут, вас будут знать как человека, идущего прямым путем, даже в тех случаях, когда это противоречит вашим интересам. Люди будут искать вашего общества и желать стать частью того, что вы делаете. Между прочим, поскольку мы говорим о честности, примите меры к тому, чтобы ваша позиция, пусть и невыгодная вам, была истинной. Не надо стремиться к созданию обстоятельств, которые позволят вам выглядеть определенным образом. Скорее следует чутко относиться к ситуациям, возникающим естественно, с тем чтобы по максимуму запастись лояльностью.
Возьмем другой пример. Допустим, ваш клиент желает сделать нечто такое, что на самом деле не соответствует его собственным интересам, но выгодно вам (скажем, не замечает каких-то условий контракта или поручения, не замечает количества часов, подлежащих оплате). А если вы объясните ему, почему и что именно противоречит его интересам (и, возможно, предложите менее дорогостоящий вариант действий), вы завоюете клиента на всю жизнь.
Насколько большую лояльность вы питаете к механику или к дантисту, который, например, устанавливает, что определенная работа не является необходимой, даже если вы бы никогда и не узнали, что эта работа будет выполнена за ваш счет? Принципиальный человек выделяется своей способностью завладевать непоколебимой преданностью.
В классической книге Influence (1998) Роберт Чальдини рассказывает о старшем официанте, который беззастенчиво эксплуатировал этот стереотип человеческого поведения, чтобы наращивать заказы и соответственно чаевые, которые он получал от больших групп посетителей. Приняв первый заказ, официант вроде бы колебался, смотрел через плечо, шепотом сообщал клиенту, что блюдо «сегодня удалось не так хорошо, как обычно» и предлагал два других блюда, которые обойдутся чуть дешевле. Посетители испытывали благодарность, поскольку официант делал им любезность, – и начинали относиться к нему как к человеку, которому можно доверять. Официант получал более весомые чаевые, так как посетители были склонны заказывать именно у этого, выглядевшего таким исключительно честным, официанта больше дорогих вин и десертов.

Стратегия 3: мало-помалу

В исследовании, проведенном Фридманом и Фрейзером в 1966 г., психологи обзвонили нескольких домохозяек в Калифорнии, спрашивая каждую, не найдет ли она несколько минут, чтобы ответить на вопросы о предметах домашнего обихода, которыми пользуется.
Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.
После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.
Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.
Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.
Если у людей нет эмоциональных, финансовых или материальных инвестиций в какое-то предприятие, они скорее уходят. Завоевывайте людей, ставших частью команды или предприятия, постепенно, в период, когда дела идут хорошо, – и вы увидите, что они останутся с вами и в более трудные времена. Суть отношений, которые вы завязываете с клиентами, такова: чем сильнее он вкладывается в вас, тем больше он будет заботиться о вас.
Это правило справедливо и для личных отношений. Когда человек дает нечто, он больше ценит то, чем жертвует – и так возникает и начинает усиливаться любовь. Ребенок получает, родители дают: чья любовь сильнее? Ребенок ждет не дождется момента, когда сможет уйти из родительского дома, а родители всегда будут заботиться о благополучии своего ребенка.
Собственно говоря, все позитивные чувства возникают из факта отдачи и исходят от нас, получающих, к тем, кто отдает нам что-то, тогда как все негативные чувства вращаются вокруг присвоения. Например, вожделение противоположно любви. Когда мы вожделеем кого-либо или чего-либо, наш интерес сугубо эгоистичен – мы жаждем испытывать полноту. Однако когда мы любим, наши чувства сосредоточены на том, как мы можем выразить нашу любовь и отдать ее другому человеку. Этот механизм заставляет нас чувствовать себя хорошо, когда мы отдаем, и мы счастливы, когда можем делать это. Если человек, которого мы любим, страдает, страдаем и мы. Но когда страдает человек, к которому мы испытываем симпатию, мы думаем только о том, как положение этого человека повлияет на нас, не причинят ли нам его страдания неудобства или трудностей.

Легкие прикосновения создают большие впечатления
У каждого из ваших сотрудников тоже есть дома и семьи, которые исключительно важны для них. Не отказывайте им в возможности в рабочее время звонить домой или в других элементарных удобствах. В тех случаях, когда сотрудники отпрашиваются с работы по семейной обстоятельствам, проявляйте гибкость. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных вознаграждениях для сотрудников. Участие в прибыли может быть хорошим долгосрочным вознаграждением, а краткосрочными вознаграждениями могут быть меры, которые облегчают жизнь сотрудников, – например, доставка домой тех, кто по производственной необходимости задерживается на работе, питание, химчистка, билеты в кино или купон на посещение ресторана всей семьей. Все это восполняет время, которое сотрудники потеряли из-за того, что им пришлось работать во внеурочное время.

Стратегия 4: другие люди не должны быть вам преданы – преданность надо заслужить

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были преданы вам, вы должны быть преданы им. Иногда это означает, что им надо оказывать поддержку в то время, когда они нуждаются в помощи, работая с клиентами, поставщиками или с другими сотрудниками, которые поступают с ними несправедливо. А порой, в тех случаях, когда они добросовестно (или даже не очень добросовестно) заблуждаются, ваша лояльность означает всего лишь терпение и понимание.
Ваше решение поступить подобным образом включает закон взаимности, в соответствии с которым другой человек чувствует, что чем-то вам обязан. Всякий раз, когда кто-то делает нам любезность, эта любезность может заставить нас испытывать неудобство, потому что мы начинаем чувствовать зависимость, а людям необходимо чувство независимости. Таким образом, когда мы делаем что-то для кого-нибудь, у человека, которому мы сделали любезность и по отношению к которому мы проявляем лояльность, включается рефлекс, – он чувствует себя обязанным отплатить нам, чтобы ощущать себя более состоятельным и независимым в эмоциональном смысле.
Рассмотрим пример: управляющая сбытом в районе желает предотвратить обращение крупного клиента к изучению товаров или услуг других продавцов. Если в инвойсе этого клиента возникает ошибка, и управляющая намеревается вступить с клиентом в спор, она создаст свой собственный страховой полис. Например, она может сказать: «М-р Уайт, я знаю, что в договоре указаны 4000 галлонов нефти, и если вы говорите, что можете приобрести нефть по цене 45 долларов за галлон, меня эта цена в общем устраивает». Затем она делает для этого клиента копии всех бесед, писем и сообщений, отправленных по электронной почте, которые она может рассылать и вести в его интересах, и принимает меры к тому, чтобы клиент мог оценить ее усилия по защите его интересов.
Этот единственный жест позволит ей заслужить удивительное доверие, которое послужит в будущем, когда может потребоваться поддержка данного клиента в чем-то важном для нее.
Если вы в состоянии спасти человека, припертого к стенке, вы завоюете его преданность и уважение. Как показывают исследования, столь же неотразимо действует другое правило: человек, разрешивший, к собственному удовлетворению, серьезную проблему с компанией, более лоялен к этой компании, чем тот, у которого вообще никогда не было жалоб к компании. Это объясняется двумя психологическими факторами – законом взаимности и эмоциональным вложением.

Имейте в виду
Исследователи подсчитали, что завоевание нового клиента обходится в пять раз дороже удержания старого клиента. Можно сказать иначе: если бы 10 % клиентов, испытывающих ваши продукты или услуги, можно было превратить в пожизненных клиентов вашей компании, это смогло бы сэкономить вам, в среднем, до 80 % расходов, которые, по рыночным ценам, приходится нести, чтобы завоевать новых клиентов. Это означает: чего бы ни пожелал клиент, до тех пор, пока его желания укладываются в рамки разумного, дайте ему то, чего он желает.

Стратегия 5: отношение благодарности

Представьте отца двоих сыновей, который подарил каждому из них по новенькому велосипеду известной марки. Один из сыновей рассыпается в благодарностях. Другой еле-еле сквозь зубы бормочет: «Спасибо» только для того, чтобы через 10 минут попросить багажник и звонок к велосипеду. Как, по-вашему: кому из детей отец охотнее сделает подарок в следующий раз?
Одним из господствующих, но неуловимых чувств, лежащих в основе лояльности, является благодарность. Всякий раз, когда у вас появляется возможность выразить признательность другому человеку, написав небольшую записку с благодарностью за хороший совет, или отправив по электронной почте короткое сообщение, или сделав маленький подарок, вы при этом ставите себя в особую категорию. Большинство из нас часто жалуется на что-либо, и как только мы заполучаем то, что хотим заполучить, мы идем дальше, не оглядываясь… до тех пор, пока нам что– нибудь не понадобится в следующий раз. Не поступайте таким образом. Лучше потратьте время на то, чтобы выразить свою благодарность – и в наши эгоистические времена вы завоюете репутацию необыкновенного человека.
Отдавая, мы чувствуем себя хорошо, но не следует кормить ненасытную прорву. Да, будет правильным признавать усилия другого человека, но вы обнаружите также, что люди хотят помогать вам вновь и вновь, – потому что вы позволили им хорошо себя почувствовать и показали, что достойны их усилий и поддержки.

См. также:
главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас»;
главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе».

2
Абсолютное управление распространением новостей: быстро ослабляйте воздействие негативной огласки

Некоторые люди рождаются великими, другие достигают величия, а некоторые нанимают специалистов по отношениям с общественностью.

Дэниел Дж. Бурстин (1914–2004)

Пять принципов суперконтроля над распространением новостей

У китайцев нет иероглифа, обозначающего слово проблема. Для описания этого понятия китайцы используют комбинацию двух символов, один из которых означает возможность, а другой – кризис. И действительно, кризис дает компании шанс не просто пережить затруднения, возникающие в ее отношениях с общественностью, но и расцвести благодаря этим затруднениям. Если хорошо управлять кризисом, он может стать ступенью к усилению репутации компании, построению идентичности бренда и к направлению позитивного послания о продукте или услуге. Многие компании в непростые времена изменили свою судьбу к лучшему, а СМИ и общественность аплодировали их реакции на кризис.

Мне казалось, что в книге я найду конкретные и универсальные способы вывести на «чистую воду» любого. Что-то вроде научного анализа Пола Экмана в его книгах о распознавании лжи. На деле же оказалось все немного по-другому.

Первая часть книги действительно посвящена разбору конкретных приемов, с помощью которых можно узнать мнение и мысли нужного вам человека - скрывает он что-то или нет, одобряет или нет, уверен ли в себе на данный момент, заинтересован ли в том, что ему предлагается или нет, друг он вам или враг.
Конечно, мы все за свою жизнь вырабатываем свои «фирменные» приемчики (особенно женщины;-) как выяснить мысли другого человека и можем написать о них свою книгу. Поэтому и методики, изложенные в книге, иногда кажутся уж совсем простецкими. Хотя возможно кто-то и найдет для себя нечто интересное, но секретов спецслужб, не смотря на заявленное в книге «методики, описанные в книгах Дэвида Либермана используют ФБР, департамент военно-морского флота, ведущие компании из Fortune-500, а также правительства и муниципальные власти более чем 25 стран мира» здесь нет. Для того, чтобы составить ваше представление о языке книги и глубине материала, приведу цитату одного из приемов определения степени заинтересованности:
«В следующий раз, когда вы окажитесь в ресторане, парке или любом другом публичном месте и вам захочется узнать, наблюдает ли за вами конкретный человек, посмотрите наверх, в потолок и зафиксируйте взгляд на одной точке. Потом быстро повернитесь к этому человеку и проверьте, куда он смотрит. Если до этого он смотрел на вас, то, скорее всего, будет смотреть туда же, куда и вы».
Интересно? Да. Известно? Тоже да:-) Примерно такое впечатление и производит первая часть книги - все это интересно, но вы и так уже об этом догадывались когда-то сами и использовали.

Вторая же часть книги - это простое и доступное объяснение человеческой сути и того, как нужно жить. Такие истины, которые ну как-то не особо ожидаешь от книги по чтению чужих мыслей. Например:
«Тело хочет делать то, что приятно, эго хочет того, что хорошо выглядит, душа стремится поступать правильно».
«Истинная свобода не в том, чтобы делать все, что заблагорассудится, а в том, чтобы делать действительно нужное нам, какие бы чувства мы при этом не испытывали». А ведь и вправду - попробуй-ка не послушать «внутренний голос» - будешь ли до конца счастлив и доволен жизнью?
«Если наше самоуважение зависит от других, тогда мы чувствуем себя хорошо, только когда мир вокруг нас настроен доброжелательно, а если это не так, то мы сразу же начинаем чувствовать себя очень плохо. Если мир кормит нас, мы очень сильно зависим от любых перемен. И в таком случае мы никогда не насытимся».

Детально разбирая типологию человека, автор указывает основные его составляющие (то, что в последствии влияет на его мысли и поведение):
- самооценка;
- уверенность в своей эффективности;
- уровень интереса,
а также факторы, которые также могут повлиять на принятие решений - необходимое усилие, суждения о мире и убеждения, настроение в данный момент.

Хотя вторая часть книги призвана объяснить, почему и как будут действовать ДРУГИЕ люди, все равно, анализируя эти составляющие и их сочетания, буквально проваливаешься в попытку понять СЕБЯ. А в каком варианте у меня эти составляющие? А что мне можно «подкачать», чтобы быть счастливее и лучше СЕБЯ понимать?

«Чем больше вы участвуете в жизни, чем более значительные цели преследуете, тем более богатыми будут ваши переживания и удовольствия. Чем больше вы от нее отстраняетесь, довольствуясь временным комфортом и погружаясь в иллюзии своего эго, тем более пресной становится ваша жизнь».

Резюме
Главный эффект - сеанс психотерапии.

По материалам книги

«Чужая душа потемки? Как прочесть мысли любого человека». Дэвид Дж. Либерман

Проверенные психологические приемы, как прочесть мысли другого человека

Все хотят знать правду. Однако все и отлично умеют ее скрывать. Как же быть, если правду узнать необходимо? Или просто любопытно – такое тоже бывает. Доктор психологии Дэвид Либерман предлагает коллекцию простых и проверенных психологических приемов, применимых к любым людям и ситуациям. Эти приемы помогут вам, не раскрывая своих намерений, выяснить истинное положение вещей.

Каждый из нас при общении с коллегами, начальниками, знакомыми, друзьями, потенциальными и настоящими деловыми партнерами хочет знать:

1) скрывает ли что-то собеседник;

2) одобряет он предлагаемое или нет, нравится ли ему это;

3) как обстоят дела на самом деле;

4) настоящая ли у человека заинтересованность или вы напрасно теряете время;

5) на чьей стороне собеседник на самом деле, союзник он вам или противник;

6) как узнать, настоящий ли у вас друг;

7) как понять, манипулируют вами или проявляют заботу.

Узнать правдивые ответы на все эти вопросы, если люди отлично умеют скрывать эмоции и обманывать, кажется невозможным. Однако это не так. Автор книги, доктор психологии, специалист в области исследований поведения человека, рассказывает о простых техниках, позволяющих заглянуть в мысли других людей. Описанные методики используют в своей работе ФБР, департамент военно-морского флота США, компании из списка Fortune-500, правительства более 25 стран.

Как узнать, обманывают ли вас: 7 техник с примерами

Прямое обвинение во лжи не поможет: собеседник начнет защищаться, да и отношения гарантированно будут испорчены. И главное – своей цели вы так и не добьетесь. Игнорируя возможный обман, вы рискуете сильно навредить самому себе. Сбор же информации, которая помогла бы разобраться в ситуации, требует времени и не всегда возможен. Однако решение существует. Ниже описаны семь техник, которые помогут вам узнать, обманывают вас или нет.

Техника № 1. Чтение мыслей

Эта методика поможет буквально за две минуты. Она похожа на тест Роршаха: каждый видит в разной формы пятнах что-то свое, изобличающее личные пристрастия и представления. Техника чтения мыслей работает аналогично. Собеседнику нужно задать вопрос по интересующей вас теме, ни словом не намекнув на свои подозрения, а лишь поинтересовавшись, как бы тот стал решать проблему. А потом нужно только оценить ответ и состояние человека – спокоен он при обсуждении подозрительной темы или встревожен, обсуждает заданную тему или стремится сменить ее.

Пример использования техники № 1

Один из сотрудников ворует офисные принадлежности. Директор подозревает, что это один из продавцов. Однако спрашивать напрямую, крадет ли подчиненный, бессмысленно: продавец займет оборонительную позицию и выяснить правду станет невозможно. В любом случае, виновен сотрудник или нет, директор на прямо заданный вопрос услышит: «Нет, я ничего не украл». Поэтому директор использует технику чтения мыслей и задает подозреваемому такой вопрос: «Джим, я хочу попросить тебя помочь мне с одним делом. Я обратил внимание, что кто-то из отдела продаж забирает домой офисные принадлежности и потом не возвращает их. Как ты думаешь, каким способом это можно прекратить?»

Теперь директору осталось только наблюдать за реакцией сотрудника. Если человек задает уточняющие вопросы, стремится разобраться в ситуации и выглядит заинтересованным, то, скорее всего, он невиновен. А если виновен, то, вероятнее всего, начнет говорить, что не делал ничего подобного, то есть не крал, хотя его в этом и не обвиняют и нет никаких объективных причин говорить о себе. Также возможно, что виновный сотрудник постарается как можно быстрее завершить разговор или сменить его тему.

Техника № 2. Выявление знакомой человеку информации

Эта техника основана на простом психологическом принципе. Люди обычно совершенно равнодушны к тому, о чем ничего не знают. Например, если вы никогда не слышали ничего о Лене Ивановой или Васе Петрове, то и интереса для вас они не представляют. Верно и обратное: если мы слышим о чем-то, что нам интересно, то тут же обращаем на это свое внимание. Например, если кто-то упоминает Лену Иванову и Васю Петрова, о которых вы ничего не знаете, а затем Наташу Сидорову, вашу хорошую знакомую, то вы проявите интерес к разговору, только услышав знакомое имя. Есть два варианта применения этой техники.

Первый вариант таков: нужно предоставить человеку, в чьи мысли вы хотите проникнуть, разнообразную информацию и оценить, на чем концентрируется внимание собеседника. Если его интерес вызывает одна тема, то, вероятнее всего, он довольно много о ней знает, даже если не признается в этом при прямых вопросах.

Пример использования техники № 2: первый вариант

Директор подозревает, что сотрудник хочет перейти на работу к конкурентам, забрав с собой клиентскую базу. Чтобы выяснить, встречался ли сотрудник с директором компании-конкурента, он проделывает такую вещь. Кладет на стол несколько папок, подписанных разными именами, одно из которых – имя директора компании-конкурента. Затем вызывает сотрудника и обсуждает с ним какой-то незначительный рабочий вопрос, наблюдая за реакцией подчиненного, увидевшего папки. Если сотрудник уже встречался с директором конкурирующей компании, то его взгляд задержится на папке с соответствующим именем дольше и будет возвращаться к ней, несмотря на усилия подчиненного смотреть в другую сторону.

Второй вариант использования этой техники: нужно рассказать человеку обо всех фактах, имеющих отношение к интересующему вас делу, но один из них специально изменить. Внимание виновного мгновенно переключится на измененный факт, так как человек хорошо знает все дело. Изменение удивит его, и он захочет уточнить, что услышал все правильно. Более того, человек попробует использовать неверную информацию для своей выгоды, чтобы убедить собеседника, что не имеет отношения к описываемым событиям. Тот же, кто первый раз слышит обо всем, не сможет выделить лишь один факт, так как все из них незнакомы ему в равной степени.

Пример использования техники № 2: второй вариант

Следователь допрашивает подозреваемого в ограблении. Перечисляя верные факты, в конце добавляет выдуманные: что машина того, кто совершил ограбление, столкнулась с другой машиной, а сам подозреваемый убежал с места аварии. Если человек виновен, он сразу же обратит внимание на ложные данные и скажет, что его машина ни с кем не сталкивалась, что она цела, на ней ни царапины, а значит, он не может быть тем, кто совершил ограбление. Выстраивая доказательства своей невиновности только на выдуманных следователем данных, человек лишь показывает, что прекрасно осведомлен о том, как все происходило на самом деле.

Техника № 3. Что ты об этом думаешь?

Суть техники заключается в том, чтобы оценить реакцию человека на правдивую информацию. Если она для собеседника оказывается новой, то его реакция будет отличаться от реакции того, кто уже знает об изложенном: виновный станет защищаться, а невиновный покажет изумление и возмущение.